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Gesundheit ist mehr als ein Trend.

Sie verlieren aktuell Umsätze, Gewinne und schwächen Ihre Marktposition. Ändern Sie dies sofort!

Lesedauer: 15 Minuten | Gebiete:  Management, Gesundheitsmanagement, Gesundheit, Prävention, Ökonomie, Fitness

Wie man heute sagt: „Es ist ein Low-Brainer“: Ihr Unternehmenserfolg hängt wesentlich von der effizienten Nutzung Ihrer verfügbaren Ressourcen ab – das ist Ihnen natürlich offensichtlich klar. Nicht ohne Grund definiert sich die   Ökonomie als ein „optimales Entscheiden über knappe Güter“ (1). Die monetäre Kostenkontrolle ist dabei stets ein zentraler Ansatzpunkt für die meisten Unternehmen, denn noch immer gilt die einfache Gleichung:
Der Gewinn gleich Umsatz minus aller Kosten.

Da diese recht Gewinnfunktion aus zwei Variablen  (K x U) Ihren Gewinn beeinflusst,  wollen wir Ihnen im Verlauf  dieses Artikels einen Überblick über den  Zusammenhang sogenannter Firmenfitness-Angebote mit eben dieser Gewinnfunktion geben. Weiter ist es Ziel einen besseren Kontext zu schaffen und einige Grundbegriffe der Betrieblichen Gesundheitsförderung erläutern. Wie Sie vielleicht  schon wissen: BGF-Maßnahmen  sind nur ein Teil eines umfassenden Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Auf die Erläuterung des Unterschieds zwischen Firmenfitness und BGF soll verzichtet werden – Sie können diese Wörter in der Praxis als Synonym betrachten.
Neben der Gewinnfunktion spielen natürlich bei der „effizienten Nutzung Ihrer verfügbaren Ressourcen“ eben diese Ressourcen eine wichtige Rolle. Deshalb soll nicht nur auf die Effizienz, sondern auch auf das Erschließen neuer Ressourcen eingegangen werden. Hier ein kleiner Vorgriff: das Potenzial ist zum großen Teil schon in Ihrer Firma, wird nur nicht genutzt! Dazu später mehr.

Starten wir mit einigen Begriffen, die im gesundheitlichen Kontext wichtig sind:

Fehlzeiten

„Alle Zeiten, in denen der Arbeitnehmer dem Unternehmen nicht zur Erfüllung  seiner Aufgaben, zu der er sich vertraglich verpflichtet hat, zur Verfügung steht.“ (11). Dieser Definition folgend, kann der Begriff der Fehlzeiten als Obermenge betrachtet werden.

Krankenstand oder krankheitsbedingte Fehlzeiten

Hier muss unterschieden werden.

  1. Unternehmen können im Rahmen einer BGM-Kennzahl z.B. das Verhältnis von Fehltagen (kein Urlaub) und Soll-Arbeitstagen zugrunde legen.Liegen diese Personalkennzahlen vor,  beurteilen viele Inhaber und Manager die Notwendigkeit von BGF-Maßnahmen (Investition) anhand von Vergleichen mit öffentlich zugänglichen Kennzahlen (z.B. KV-Daten)
  2. Betriebsübergreifende Kennzahlen, die einen Ist/Soll-Vergleich analysieren sollen, stammen meist von den Krankassen. Diese  verwenden bei Ihren Berechnungen aber nur die als arbeitsunfähig gemeldeten Arbeitnehmer („ gelber Schein “). Ein solcher erfordert die „Feststellung des Arztes, dass der Arbeitnehmer infolge des konkret vorliegenden Krankheitsbildes an der Erbringung seiner Arbeitsleistung verhindert ist“ (12).  Ihre Arbeitnehmer, die krankheitsbedingt zwar Fehlzeiten aufweisen, jedoch aufgrund betriebsinternen Regelungen erst am dritten Abwesenheitstag eine ärztliche  Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung vorlegen müssen, sind in den Statistiken der Krankenkassen also nicht erfasst.

Sie sehen an dieser Stelle also schon recht deutlich, wie wichtig ein Betrieblicher Gesundheitsmanager ist,  der über eine genaue und professionelle Kenntnis  der einzelnen Begriffe verfügt und zusätzlich die Datenqualität als Schnittstelle zu Ihrem Controlling einschätzen und verbessern kann. Warten Sie also nicht und lassen Sie sich gerne von uns beraten. Fordern Sie Jetzt eine kostenlose Erstberatung an!

Kostenarten

Nachfolgend Kostenarten und -treiber,  die durch mangelnde Gesundheit (oder gar Krankheit) Ihrer Mitarbeiter entstehen.

  • Direkte Kosten
    „sie umfassen alle Kosten, die für medizinische Leistungen, zur Behandlung von Krankheiten aufgewendet werden“ (z. B. Entgeltfortzahlungen, Krankengeld oder Kosten der Problembeseitigung, bzw. Unfallkosten)
  • Indirekte Kosten
    „Indirekte Kosten: sie quantifizieren den gesamtwirtschaftlichen Produktivitätsverlust durch Krankheit oder Tod, beispielhaft durch Arbeitsausfall oder Reduzierung der Arbeitsleistung“ (2). Dazu gehören:
  •  Materielle Kosten
    Leerkosten, Kosten für Ersatzkräfte/Überstunden
  • Immaterielle Kosten
    Sinkende Motivation der Kollegen, Imageschäden beim Betrieb, verminderte Wettbewerbsfähigkeit

Damit zusammen stehen die Begriffe Absentismus und Präsentismus, die in den meisten Firmen und wahrscheinlich auch Ihnen sehr geläufig sind. Was jedoch dabei übersehen wird, sind die finanzwirtschaftlichen Auswirkungen auf Ihren Gewinn, die mit diesen Phänomenen zusammenhängen.

Absentismus

Absentismus bezeichnet im BGM-Kontext ein wiederholtes Fernbleiben vom Arbeitsplatz, ohne einen validen Vierhinderungsgrund („Krankschreibung“, Erholungsurlaub u.s.w.). Als Ursachen werden vielfach motivationsbedingte  Gründe genannt (13), aber auch andere Handlungen, in der Ihr Arbeitnehmer eine Neigung entwickelt, seine Verpflichtungen und Vereinbarungen nicht einzuhalten fallen unter den Absentismus.

  • Das bedeutet, wenn ein Arbeitnehmer zwar einen „gelben Schein“ vorweisen kann, aber eine reale Arbeitsverhinderung nicht vorliegt, zählen auch diese krankheitsbedingten Abwesenheiten, zu, Absentismus. In der Praxis lassen sich immer wieder Ärzte finden, die relativ „locker“ mit dem Ausstellen einer AU umgehen und das sogenannte „Krankfeiern“ unterstützen.
  • Dazu zählen natürlich auch Abwesenheiten, die ohne AU geschehen, wie z.B. die oben beschriebene 3-Tage-Regelung, Verspätungen, andere nicht begründete Abwesenheiten
  • Wenn Ihr Arbeitnehmer regelmäßig Termine nicht einhält (mit Ihnen, Kunden etc.) oder Absprachen vernachlässigt (z.B. Arbeitsprozesse nicht richtig durchführt)  ist dies auch dem Absentismus zuzurechnen.

Sie sehen schnell: im Absentismus liegt eine hohes Kostenpotenzial (siehe Kostenarten).

Präsentismus

Anders als beim Absentismus steht beim Präsentismus die Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz Krankheit im Vordergrund. Es existieren eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen. Ein Aspekt scheint hier jedoch immer gemein zu sein: die (durch gesundheitliche Einschränkungen bedingte) eingeschränkte Leistungsfähigkeit (14). Anders ausgedrückt: Ihnen entstehen Produktivitätseinbußen durch gesundheitliche  Einschränkungen, weil Mitarbeiter krank zu Arbeit erscheinen. Hierzu finden sich viele wissenschaftliche Belege, dass die Kosten höher als bei krankheitsbedingten Fehlzeiten sind, einige Studien fanden sogar heraus, dass Präsentismus einen dreimal so hohen Schaden wie AU und Absentismus verursachen. (15.).

Nehmen Sie also die Auswirkungen von Krankheit oder mangelnder Gesundheit (siehe Salutogenese) auf die Kosten und den Umsatz Ihrer Firma ernst! Die im Absentismus liegenden Kosten lassen sich ebenfalls mit einem guten BGM-System abmildern, wie sie weiter unten sehen werden. Hier liegen wahre Potenziale verborgen. Lassen Sie sich von uns dazu beraten. Mitarbeiterfluktuation ist gerade im Bereich der Führungskräfte und Kollegen mit viel praktischen Know-How teuer. Als Äquivalenz zum CLV aus der Kundenperspektive, raten nicht nur wir dringend zu einerer ELTV – Employee Life Time Value

Umsatzsteigerungspotenziale im BGF / BGM

Viele Unternehmen haben bereits verstanden, dass eine Umsatzsteigerung nicht nur aus der Finanzwirtschaftlichen Perspektive gesehen werden kann. Diese Finanzwirtschaftliche  Perspektive stellt die ebenfalls einfache Formel auf:

Umsatz = Preis x Anzahl (der verkauften Produkte / Dienstleistungen) oder auch: Umsatz = Preis x Absatz.

Und so gehen natürlich viele Fragen auf die Suche, wie ein höherer Absatz erreicht werden kann. Ein guter Marketingmix ( Price, Promotion, Place & Product) versucht Antworten darauf zu finden. In diesem Bereich sind sie sicherlich schon recht gut aufgestellt.  Jedoch ist eine rein quantitative finanzwirtschaftliche Sicht oft nicht ein Erfolgsgarant für langfristigen Unternehmenserfolg. Aus dem Bereich des Controllings stammt ein Modell, dass Sie sicherlich schon in der ein oder anderen Form nutzen:

Balanced Scorecard

Das  qualitative Modell der Balanced Scorecard von KAPLAN/NORTON (9).
Dieses recht elegante Controlling-Modell zieht nicht nur sinnvolle Wirkungsketten und „erklärt“, wie Ihr Unternehmen
dauerhaft Ihre gesetzten Umsatz- und Renditeziele erreicht, sondern zieht und erläutert insbesondere Verknüpfungen zwischen den einzelnen Perspektiven und Ihren übergeordneten Unternehmenszielen und  -strategien. Es beinhaltet hervorragende Controlling-Instrumente und eignet sich deshalb auch als ausgezeichnete Schnittstelle für das Betriebliche Gesundheitsmanagement.

 

 

Kundenperspektive

Fragen:

  • Was soll oder muss dem Kunden geboten werden, um die Ziele zu erreichen?
  • Wie können wir den Kunden binden, um wieder zu kaufen (Kostenvorteil gegenüber der Kundenneugewinnung (3))

Lern- & Entwicklungsperspektive

Fragen:

  • Wie können Veränderungs- und Wachstumspotenziale gefördert werden, um die Vision zu verwirklichen?
  • Wie kann man Produkte besser machen, um die Kundenperspektive zu verwirklichen
  • Wie können Mitarbeiter ihre Potenziale optimal entfalten, um die Kundenperspektive zu erreichen?

Interne Prozessperspektive

Fragen:

  • Welche Prozesse müssen zur Erreichung der Ziele optimiert oder entwickelt werden?
  • Wie können Ausschussquoten, Durchlaufzeiten, Nacharbeitungsquoten etc. verbessert werden?

Jede Perspektive kann anhand von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen operationalisiert werden. Jedoch ist schnell ersichtlich, dass die Ihre Mitarbeiter einen elementaren Kern- bzw. Ausgangspunkt innerhalb des gesamten Modells bilden. Dies ist auch recht schlüssig: Zufriedene, gesunde, motivierte und gebildete Mitarbeiter können Ihr individuelles Potenzial besser entfalten und so das Firmenpotenzial freisetzen (Umsatz/Rendite, Marktpostion, Image u.s.w.) und so zum Unternehmenserfolg maßgeblich betragen. Ihre Mitarbeiter stellen das Know-how Ihrer Firma dar, nicht ohne Grund wird von Human-Kapital gesprochen. Insofern liegt es nahe, nicht nur in die (Weiter-) Bildung Ihrer Mitarbeiter zu investieren. Dies ist natürlich recht schlüssig. Die Gesundheit spielt – wie bereist angedeutet – eine wesentliche Rolle in diesem Modell. Sehen Sie also in Ihren Mitarbeitern keine Kostenträger, sondern sehen Sie sie als  elementare Ressource (Kapital), die durch pflegende  Maßnahmen mindestens erhalten werden sollte und im besten Fall durch smarte Investitionen erweitert werden kann.

Gesundheit

Um zu verstehen, wie Gesundheitsförderung (BGF) wirken kann, benötigt es eine Definition des Begriffs. Hier soll der Ansatz der Weltgesundheitsorganisation hilfreich sein: „Gesundheit ist ein Zustand des vollständigen körperlichen,
geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen.“ (4). Dem folgend existieren drei Ebenen (physische, psychische und soziale Gesundheit), sowie zwei Perspektiven:

  1. Die Abwesenheit von Krankheit (pathogene Perspektive, dem auch das ICD-Modell folgt) und ihr Pendant
  2. Der Ansatz der Salutogenese.

Salutogenese und Pathogenese

Der israelisch-amerikanische Medizinsoziologe Aaron Antonovsky entwickelte als Gegensatz zu dem bis dahin vorherrschenden Modells der Pathogenese (5) das Gegenmodell der Salutogenese. Diese setzt der zweiseitigen Sichtweise aus Gesundheit und Krankheit (pathogene Sichtweise) die Vorstellung eines Kontinuums gegenüber (6).

Dieses Modell beinhaltet also zwei Pole:

  • Gesundheit / körperliches Wohlbefinden (health ease)
  • Krankheit / körperliches Missempfinden (dis-ease)

 

 

Die Pole seien im Extremen dabei nie völlig zu erreichen (außer im Tod: maximal pathogen). Jeder gesunde Mensch ist immer auch ein bisschen krank, jeder kranke Mensch auch immer ein bisschen gesund. Dabei können gesundheitsfördernde Faktoren (physisch, geistig & sozial) den Gesamtorganismus gesünder machen, Risikofaktoren den Körper einem erhöhten Krankheitsrisiko aussetzen.

Das Belastungs- und Beanspruchung-Konzept

Dieses Konzept, geht auf die Arbeiten vom Arbeitswissenschaftler Walter Rohmert zurück (7). Es beschreibt ein Zusammenspiel aus einer absoluten und einer relativen Größe. Aus der externen (oder internen) Belastung, die auf einen Menschen einwirkt, resultiert das Maß an Beanspruchung für den Gesamtorganismus, das in der Wechselwirkung mit den eigenen individuellen psychischen, physischen, sowie sozialen Ressourcen der Person entsteht. Das Modell postuliert, dass dieser relative Bezug besser geeignet sei, um zu beschreiben, wie verschiedene Situationen auf Menschen einwirken können. Demnach lassen sich drei Zustände beschreiben, die durch eine Belastung hervorgerufen werden kann:

 

 

  1. Neutral: Belastung und Ressourcen sind gleich hoch
  2. Unterforderung: die Belastung ist niedriger als die Ressourcen
  3. Adaptionspotenzial durch richtige Anforderungen: der Organismus wird ausreichend belastet/gefordert.
    Die Beanspruchung ist hoch genug, jedoch nicht zu hoch, weshalb sich Potenziale bieten die vorhandenen Fähigkeiten zu erhöhen. Wichtig: richtiges Verhältnis von Belastung und Erholung
  4. Überforderung: die vorhandenen Ressourcen können der Belastung nicht mehr ausreichend entgegenwirken

Eine Überforderung kann das Potenzial haben, Adaptionen des Organismus hervorzurufen und neue Ressourcen zu erschaffen. Mit anderen Worten: wir können uns nur Anpassen, wenn der Reiz hoch genug ist. Gleichzeitig kann eine dauerhafte Überforderung zu Überlastungszuständen führen, wenn nicht genug etwa nicht Regeneration gegenübergestellt werden kann (z.B. Burn-out, Krankheit u.s.w.) oder aber Aufgaben eine zu hohe Herausforderung darstellen (beispielhaft sei das Vorbereiten einer Präsentation ohne genügend Erfahrung, Wissen oder Selbstsicherheit). Überlastungen führen zu Ausfällen und Produktivitätseinbußen, weshalb präventiv vorgebeugt werden sollte. Auf der anderen Seite kann einer Unterforderung zwar nicht zu gesundheitlichen Schäden führen, jedoch aber zum Absinken der Motivation (siehe Absentismus)– auch dies kann zu Produktivitätseinbußen führen oder z.B. eine hohe Personalfluktuation (Kostentreiber!) erzeugen, weil Mitarbeiter Ihre sozialen, individuellen oder Verwirklichungbedürfnisse nicht erfüllt sehen. Das richtige Maß zu finden, Kennzahlen zu entwickeln etc. ist Aufgabe eines durchdachten Betrieblichen Gesundheitsmanagements – nicht ohne Grund heißt es Management, also:

  • Definieren von Zielen
  • Organisieren des Arbeitsumfeldes
  • Die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit
  • Übernahme von Verantwortung
  • Controlling der Performanz
  • Menschen und sich selbst entwickeln und führen
  • Werteorientiertes Handeln (17)

Zwischenstand

Bisher haben wir Ihnen bestimmt verdeutlichen können:

  • welchen wichtigen Faktor Ihre Mitarbeiter für Ihren Unternehmenserfolg ausmachen
  • dass Ihre Mitarbeiter ökonomische Ressourcen darstellen, die nicht nur erhalten und  effizient genutzt werden sollten, sondern durch die richtige Förderung erweitert werden können
  • wie Ihnen durch ein fehlendes Gesundheitsmanagement immense Kosten entstehen, die oft gar nicht erfasst oder Begriffen wurden (Absentismus, AU & Präsentismus)
  • welche Umsatz- und Renditechancen Ihnen entgehen
  • dass umfassende qualitätsorientierte Management-Modelle nötig sind, um komplexe Sachverhalte zu erfassen und zu steuern
  • dass Gesundheit ein komplexes Themengebiet darstellt und in diesem Zusammenhang mehr ist als „nicht krank zu sein.“
  • dass im BGM wahre Wachstumspotenziale liegen

Wir glauben, dass sie nun verstehen, dass sich ein individuelle BGM lohnt. Teilweise werden einzelne Maßnahmen sogar von den Krankenkassen im Rahmen von Präventionsmaßnahmen (z.B. nach §20 SGB V) gefördert und sind grundsätzlich steuerlich abzugsfähig.

Wir wollen aber ehrlich sein: ein BGM stellt  zunächst einmal eine Investition dar. Deshalb sollte die typische finanzwirtschaftliche Frage nach dem Return of Investment natürlich gestellt und beantwortet werden.

ROI im BGF: Stand der Forschung

Kurz: in großen wissenschaftlichen Reviews, kommen Autoren zu dem Ergebnis, dass betriebliche Gesundheitsförderungs-Interventionen im allgemeinen kosteneffektiv sind. Im Bereich der krankheitsbedingten Fehlzeiten und Krankheitskosten konnten positive Auswirkungen belegt werden (10 ).

Leider ist der Stand der Forschung nicht ausreichend, um  präzise Aussagen zu treffen. Das liegt auch daran, dass verlässliche Kennzahlen nicht vorliegen (siehe Krankenstand) und sehr viele verschiedene Interventionsarten existieren .

Der allgemeine Return on Investment fällt verschieden hoch aus. Hier ein paar Zahlen von Bewegungsprogrammen aus dem BGF:

  • Fehlzeiten (krankheitsbedingten Fehlzeiten)1 : 2,5 bzw. 1 : 4,85 bis 1 : 10,1
  • Krankheitskosten 1 : 2,3 bis 1 : 5,9 (18)

Bessere Ergebnisse lassen sich jedoch durch kumulativen Effekte z.B. durch Mehrkomponenten(BGF)programme im Rahmen eines ganzheitlichen BGM erzielen.

Wenn dieser Artikel Ihnen nun den nötigen Impuls gegeben hat, das Thema BGM zu erörtern, zögern sie nicht:
Schreiben Sie und noch heute und wir finden einen Termin für eine erste kostenlose Beratung.

 

 

Quellen:   

  1. SCHNECK et. al. (2015):Nutzen, Lexikon der Betriebswirtschaft : 3.000 grundlegende und aktuelle Begriffe für Studium und Beruf, 9. Aufl.. DTV, München.
  2.  https://aok-bv.de/lexikon/k/index_00449.html
  3. https://www.franchiseportal.de/definition/kundenbindung-a-4929
  4. Constitution of the World Health Organization: Principles. https://www.who.int/about/mission/en/
  5. https://www.duden.de/node/755816/revisions/1759213/view
  6. TAMELING, R. (2015): Stress und Stressbewältigung: Die Stresstheorien von Richard S. Lazarus und Aaron Antonovsky. Disserta Verlag, Hamburg.
  7. ROHMERT, W. (1984): Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept, Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. 38 (10 NF),S. 193 – 200.
  8. https://www.bundesgesundheitsministerium.de/service/begriffe-
  9. KAPLAN, R. S./NORTON D. P. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: HARVARD BUSINESS REVIEW, Vol. 74, No. 1, 1996
  10. SOCKOLL, I/KRAMER, INA/BÖDEKER, W.(2008): Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention -Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenz 2000 bis 2006, IGA-REPORT 13/BKK BUNDESVERBAND u.a.. http://www.von-herzen-gesund.de/wp-content/uploads/iga-Report_13_Wirksamkeit_ Gesundheitsfoerderung_Praevention_Betrieb.pdf
  11. FISCHER, R. (1992): Fehlzeiten und Fluktuation als Führungsaufgabe. Personal, 44 Jg. 11, S. 495-499.
  12. STATISTA: Durchschnittlicher Krankenstand in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) in den Jahren 1991 bis 2018. https://de.statista.com/statistik/daten/
    studie/5520/umfrage/durchschnittlicher-krankenstand-in-der-gkv-seit-1991/. Letztmals abgerufen am: 30.12.18 um 12:04 Uhr.
  13. HANEBUTH, D. (2008): Background of absenteeism, Psychology in Organizations. Issues from anaplied area. Frankfurt am Main, S. 115-135.
  14. JUNG, T. (2017): Präsentismus im Handlungsfeld von Personalführung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement. Tectum, Hamburg.
  15. AMLER, N. (2016): Präsentismus – ein unterschätzter Kostenfaktor. ASU: Zeitschrift für medizinische Prävention. Stuttgart, 2016.
  16. https://de.wikipedia.org/wiki/Datei:Belastungs-_Beanspruchungsmodell.svg
  17. https://competencehouse.de/2017/07/management-versus-leadership/
  18. SOCKOLL, I/KRAMER, INA/BÖDEKER, W.(2008): Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention – Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenz 2000 bis 2006, IGA-REPORT 13/BKK BUNDESVERBAND u.a.. http://www.von-herzen-gesund.de/wp-content/uploads/iga-Report_13_Wirksamkeit_Gesundheitsfoerderung_Praevention_Betrieb.pdf
  19. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.03.006

 

 

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